Methoden in der Personalplanung

Arten der Personalermittlung und Zahlen für die Analyse

Die Ansätze und Ziele der Personalbedarfsplanung im Rahmen des Personalmanagement sind bekannt oder schnell erarbeitet, aber wie kommt man nun zu den tatsächlichen Zahlen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für ein Unternehmen erforderlich sind, um die Aufgaben zu lösen. Und zwar sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft mit mehr oder weniger Aufgaben.

Wie kommt die Personalplanung zu den Zahlen?

Um diese Aufgabenstellung lösen zu können, haben sich verschiedene Methoden herausgebildet, die man in zwei Begriffe untergliedern kann. Es gibt die summarischen Methoden und die analytischen Methoden, wobei im ersteren Fall vor allem mit Zahlen gearbeitet wird, im zweiten Fall wird genauer auf die tatsächlichen Aufgaben am Arbeitsplatz Bezug genommen, um den Bedarf feststellen zu können. In der Praxis wird man wohl häufig auch eine Kombination vorfinden und anwenden.

Beispiel der Schule

Zu den Zahlen gibt es viele Beispiele, die man mit einer Personalbedarfsplanung vielleicht gar nicht in Zusammenhang setzen würde, weil man sie ohnehin kennt und hier nicht erwarten würde. Dazu braucht man nur diverse Bildungsdiskussionen verfolgen, bei denen die Klassenzahl genannt wird. Eine Klasse mit 30 Schülerinnen und Schüler pro Lehrer ist eine typische Schlüsselzahl, die natürlich im öffentlichen Dienst, aber auch in Privatschulen relevant ist. Eine Verbesserung der Qualität in der Bildung wird mit geringeren Gruppenzahlen verbunden, also zum Beispiel mit 25 Schülerinnen und Schüler pro Klasse ergo Lehrerin oder Lehrer.

Das Verhältnis von Lehrer zu Schüler findet sich in vielen Bereichen, zum Beispiel auch an der Universität zwischen Professorin oder Professor und Studentinnen und Studenten oder in den Unternehmen zwischen Führungskraft und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es sind Verhältniszahlen, die als Richtschnur für eigene Entscheidungen angewandt werden können.

Ganz anders agiert die analytische Methode, bei der geprüft wird, welche Tätigkeiten anfallen, wie lange man dafür braucht und wie viel Arbeitszeit herauskommt, wenn man all diese Faktoren zusammenführt. Durchaus möglich, dass beide Methoden zum gleichen Ergebnis führen, es kann aber auch sein, dass die Ergebnisse deutlich unterschiedliche Werte erbringen. Wie viele Leute man letztlich wirklich braucht, hängt auch vom Ansatz ab - will man sehr knapp kalkulieren und riskiert Ausfälle bei Krankheit oder Urlaub oder will man lieber auf der sicheren Seite sein und dafür weniger wirtschaftlich agieren - die Methoden bieten die Grundlage zur Diskussion, aber nicht die Entscheidung für die Unternehmensführung.

Welche Methoden nutzt die Personalplanung?

Einige der Methoden kennt man sehr gut - die Schlüsselzahl wurde im Beispiel schon genannt und die Schülerzahl kennt man aus den Nachrichten. Auch den Laufzettel haben schon viele erlebt und was eine Statistik ist, weiß man auch. In der praktischen Arbeit der Personalbedarfsplanung haben sich folgende Methoden als nützlich erwiesen:

Analogiemethode
Laufzettelmethode
Leistungsspanne
Schätzverfahren
Selbstaufschreibung
Schlüsselzahlen
Statistische Methode
Zeitaufnahmen

Was ist die Analogieschlussmethode in der Personalplanung?

Die Analogieschlussmethode geht davon aus, dass eine Abteilung mit 20 Leuten und ähnlichen Aufgaben bedeutet, dass man selbst auch 20 Leute braucht, um die Aufgaben bewältigen zu können. Man erfindet also das Rad nicht nur neu, man hinterfragt auch nicht den tatsächlichen Bedarf, sondern orientiert sich an dieser ähnlichen Abteilung innerhalb eines großen Unternehmens. Blöd wird es, wenn die andere Abteilung das gleiche Verfahren umkehrt anstrebt.

Generell ist die Idee nicht so ganz falsch, denn bestimmte Aufgaben brauchen ihre Zeit und ihre Mitarbeiter. Es muss Vertretungsmöglichkeiten geben, man braucht Führungskräfte, bestimmte Fachkräfte und auch eine Struktur. Sich anzuschauen, wie ein anderes Unternehmen in der gleichen Branche agiert, kann vor allem für Unternehmensgründerinnen und Unternehmensgründer durchaus Sinn machen, um eine Basis für die eigenen Personalentscheidungen zu haben.

Vorlage kann auch falsch sein

Die große Herausforderung ist aber, Vorlagen zu finden, die auch wirklich passen - die auch wirklich die gleichen Aufgaben haben und von denen man ausreichende Informationen gewinnen kann, wie viele Leute im Einsatz sind, was die Leute arbeiten, wie lange sie tätig sind und wie sie arbeiten. So kann der Vergleich mit einem Unternehmen, bei dem die meisten von zu Hause aus via Computer und Internet tätig sind mit einem Unternehmen, bei dem die Mitarbeiter vor Ort im Büro tätig sind, nur schwer verglichen werden. Auch die Aufgabenstellung kann sich trotz einer gleichen Branche durchaus unterschiedlich gestalten und schon ist der Vergleich mühsam.

Mit Laufzettel die Arbeit dokumentieren

Bei der Selbstaufschreibung wird jede Tätigkeit von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingetragen und zwar wann wofür wie viel wie lange gearbeitet wurde. Die Laufzettelmethode wird ähnlich durchgeführt, aber hier werden Projekte in den Mittelpunkt gestellt - häufig auch Aufträge genannt, zum Beispiel bei einer Werbeagentur alle Tätigkeiten, die mit einer bestimmten Werbemaßnahme für einen bestimmten Werbekunden in Zusammenhang zu sehen sind. Das Projekt bekommt einen Laufzettel und jeder, der dabei mitgewirkt hat, notiert, was er wann wie lange durchzuführen hatte.

Damit spielen die Programmierer, Grafiker, Kameraleute, Texter und wer auch immer noch mitgewirkt hat, zusammen. Das Ergebnis kann sich in mehrerer Hinsicht analysieren lassen. Die erste Ebene ist eine wirtschaftliche im Verhältnis von Agentur und Kunde, weil man die Abrechnung aufgrund der zusammengetragenen Tätigkeiten schnell durchführen kann. Natürlich kann es hier aber auch sein, dass ein Fixpreis vereinbart wurde - falls nicht, weiß man, was zu verrechnen ist, wobei hier die Arbeitszeit im Vordergrund steht.

Die zweite Ebene dieser Laufzettelmethode ist die Möglichkeit, sich selbst zu hinterfragen. Wie viel Zeit hatte man für alle Tätigkeiten angenommen, was wurde mit dem Kunden vereinbart und wie intensiv waren die Arbeiten in Wirklichkeit. Das Ergebnis ist oft überraschend und zwar in beide Richtungen. Die Praxis zeigt oft, dass die als schwierig und zeitintensiven Aufgaben leichter und schneller gelöst sind als die als einfach eingestuften Aufträge, bei denen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einmal am Kopf kratzen müssen, um eine Lösung zu finden. Dieser Widerspruch ist gerade bei kreativen Berufen und damit bei entsprechenden Aufträgen häufig zu beobachten, also zum Beispiel auch im Bereich Programmierung, Gestaltung, Grafik, Webdesign und ähnlichen Projekten und Aufträgen.

Leistungsspanne: Verhältnis von Führungskräfte und Personal als Basis

Im Unternehmen gibt es die Schlüsselzahlen, wie zum Beispiel Richtwerte, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter pro Führungskraft optimal sind. Optimal insofern, dass die Aufgabenstellung für die Führungskräfte nicht zu umfangreich wird, weil man pro Mitarbeiter vielleicht zusätzliche Gespräche führen muss oder mehr administrative Aufgaben durchzuführen sind. Das heißt jetzt aber auch nicht, dass jede Abteilung und jede Organisationsform nach diesem Schema ablaufen muss. Die Art der Aufträge, die Art der Arbeit entscheiden hier mit, aber die Schlüsselzahlen helfen, um nicht das Rad neu erfinden zu müssen, sondern eine Richtschnur zu haben, an der man sich bei der Ermittlung der Personalgröße orientieren kann.

Man spricht bei diesen Überlegungen im Zusammenhang mit den Führungskräften aber weniger von Schlüsselzahlen, sondern vielmehr von der Leitungsspannenmethode. Diese Methode stützt sich auf der Annahme, die oben bereits angeführt wurde - nämlich, dass die Leitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nur begrenzt möglich ist. 100 Leute von einer Führungskraft in einer Organisationsform wie einer Stabstelle oder einer Abteilung zusammenzuführen, macht demnach wenig Sinn.

Schätzverfahren: persönliches Wissen und Zahlen in einem

Das analytische Schätzverfahren ist eine Methode der Personalplanung, die Daten und Erfahrung verbindet. Dabei werden die gespeicherten Informationen über die Arbeitsplätze und Tätigkeiten mit den eingetragenen Bearbeitungszeiten einerseits genutzt und andererseits wird auch mit den betroffenen Menschen gesprochen.

So gibt es die Daten als Grundlage für die Überlegungen und Entscheidungen, wie viel Personal man benötigt und diese Grundlage wird hinterfragt, indem man mit den Leuten spricht, die die eigentliche Arbeit täglich durchführen. Sie können aus ihrem Arbeitsalltag berichten, ob das Personal ausreicht oder ob man mehr Leute braucht und noch viel wichtiger werden deren Eindrücke dann, wenn man eine Umstrukturierung oder eine Erweiterung andenkt. Soll zum Beispiel eine neue Abteilung aufgebaut werden, sind die Informationen aus der Vergangenheit sehr hilfreich. Das gilt sowohl für die vorhandenen Aufzeichnungen über die durchgeführten Arbeiten, als auch über die persönlichen Informationen, die man aus Gesprächen und Interviews mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen kann.

Neutrale Zahlen werden durch Erfahrung hinterfragt

Fehler oder Fehleinschätzungen lassen sich so leichter vermeiden, weil man auch verstehen lernt, warum eine Tätigkeit X am Montag kürzer dauert als am Freitag und dass das nichts mit dem Wochenende zu tun hat, sondern damit, dass eine bestimmte Situation sich unterschiedlich darstellen kann.

Schlüsselzahlen: Zahlen als Grundlage der Personalstrategie

Summarische Methoden arbeiten mit Zahlen und die konzeptionellen Schlüsselzahlen sind ein Beispiel, das zeigt, dass auch abseits der Personalplanung solche Werte bekannt sind. Gerade im Zusammenhang mit der Bildung kennen auch Privatleute, die mit einer Personalplanung nicht betraut sind, solche Schlüsselzahlen.

Man denke nur an die Schule und an die Streitigkeiten wegen der Größe der Klasse. Eine Klasse mit 30 Schülerinnen und Schüler ist eine typische Schlüsselzahl, denn sie zeigt das Verhältnis von auszubildender Kinder und Lehrer im Rahmen einer Schulklasse. Initiativen, um die Bildung zu erhöhen, fordern eine Reduzierung der Klassengröße, zum Beispiel auf ein Verhältnis von 1:25, also ein Lehrer pro 25 Kinder - wiederum eine Schlüsselzahl.

Solche Schlüsselzahlen haben den Auftrag, als Vorlage zu dienen. Man hat bestimmte Verhältniszahlen und überprüft aufgrund dieser Werte, wie viele Mitarbeiter man braucht.

Selbstaufschreibung: Aufzeichnungen der Arbeit

Eine Möglichkeit der analytischen Methode ist die sogenannte Selbstaufschreibung, bei der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Arbeiten in einem System aufzeichnen. Sie beschreiben dabei kurz, was sie gemacht haben, wann sie die Tätigkeit durchgeführt haben und vor allem wie lange sie dafür gebraucht haben und speichern diese Informationen in einem internen Computersystem ab. Diese Möglichkeit gibt es natürlich nicht in jedem Beruf, weil beispielsweise im Handel würde das Notieren des Abkassierens oder des Regelsortierens keinen Sinn machen.

Bei einem Dienstleistungsunternehmen, zum Beispiel in einer Anwaltskanzlei oder bei einem Unternehmensberater mit Buchhalter und ähnlichen Angestellten macht es durchaus Sinn, die Aufzeichnungen zu führen, die schnell zur Routine werden und damit mehrere Möglichkeiten anbieten.

Was kann man mit der Selbstaufschreibung erreichen?

Zum einen kann man erheben, wie lange welche Tätigkeit dauert und man kann auch vergleichen, ob die Arbeitszeit stets die gleiche ist. Um beim Beispiel der Buchhaltung (Buchführung) zu bleiben, kann es bei manchen Belegen länger dauern, bis man sie zuordnen kann, in der gleichen Zeit kann man verschiedene Rechnungen längst eingegeben haben - die Tätigkeit ist aber die gleiche. Man kann außerdem erheben, welche Tätigkeiten besonders häufig anfallen und so Schwerpunkte herausarbeiten und daraus hochrechnen, wie groß der Bedarf an Personal tatsächlich ist.

Statistische Methode: Statistik als Werkzeug

Bei der statistischen Methode bewegt man sich in vielen Bereichen auf den Pfaden der Kennzahlen, die man aus der Betriebswirtschaftslehre schon häufiger gehört hat. Denn eine Grundlage für die statistische Methode ist zum Beispiel im Handelsunternehmen der Umsatz oder auch Absatz, von dem aus errechnet werden kann, wie viele Verkäuferinnen und Verkäufer man braucht. Dass die Kennzahlen unterschiedlich angewandt werden können und auch als Vergleich zwischen den Mitarbeiterinnen eine Basis bieten, ist bekannt.

In der Personalplanung wird aber vor allem die Fragestellung zu klären sein, wie viele Leute man braucht und weniger, wie erfolgreich sie sind, obwohl das natürlich auch ein Thema ist, zumal ein Ziel der Personalplanung die Wirtschaftlichkeit ist. Aber genau dieses Ziel ist zu hinterfragen, wenn man vom Umsatz ausgeht, denn das andere Ziel der Leistungssicherung ist gefährdet, wenn man beim Verkaufspersonal sehr knapp kalkuliert. Krank wird immer wieder einmal jemand und Urlaube gibt es auch. Ob also das Dividieren von Umsatz durch Umsatz pro Mitarbeiter die große Lösung ist, ist zu hinterfragen.

Eine andere Basis kann das Produktionsvolumen sein. Auch hier wird von dieser Zahl auf die Zahl der benötigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschlossen. Die Überlegungen sind in der Fertigung nicht unähnlich jenen im Handel und damit muss man auch hier einen Kompromiss finden. Die statistische Methode bietet der Personalbedarfsplanung zwar Fakten, aber die Fakten sind nicht immer realistisch, wenn man den praktischen Arbeitsalltag betrachtet.

Willkommen in der Statistikfalle

Ein Problem der statistischen Methode ist auch die Tatsache, dass die Zahlen abgelaufen sind. Das heißt, der Umsatz stammt vom letzten Jahr, von den letzten drei Jahren oder vom letzten Monat. Das muss nicht zwangsläufig bedeuten, dass der Umsatz so hoch bleibt - er kann steigen oder sinken und dann stimmen die Berechnungen schon wieder nicht überein.

Zeitaufnahmen: Zeiterfassung durch externe Personen

Die Alternative ist die Methode der Zeitaufnahmen, die auch alle Tätigkeiten erfassen kann, aber die nicht von den betroffenen Leuten selbst erstellen werden. Hier sind es nämlich Beobachter, die die Tätigkeiten notieren und die Arbeitszeit eintragen, um für die Personalplanung Daten zu liefern. Auch in diesem Fall wird in ein internes System gearbeitet, damit man zentral alle Daten zur Verfügung hat und die Analyse für die optimale Personalplanung beginnen kann.

Der Nachteil der Selbstaufschreibung kann darin bestehen, dass nicht sehr genau eingetragen wird, wie lange man wofür gebraucht hat, sie es aus Vergesslichkeit oder weil man die Bearbeitungszeit manipulieren will. Diese Gefahr ist bei der Zeitaufnahmenmethode ausgeschlossen, dafür braucht es aber zusätzliche Leute, die die Aufzeichnungen durchführen. Der Einsatz dieser Methode wird hauptsächlich dort überlegt, wo es regelmäßige Tätigkeiten gibt, zum Beispiel im Bereich der Fertigung. Bei Dienstleistungen und im Büro ist die Aufzeichnung schon viel schwieriger, weil es völlig unterschiedliche Tätigkeiten gibt, die sich auch rasch überschneiden können. Bei der Nutzung von Maschinen und Werkzeug ist dieser rasche Wechsel natürlich auch möglich, aber eher seltener anzutreffen.